PMP

ザ・ゴール

暫くぶりに再読してみた。
もう15年前の出版ですが、働き方改革が叫ばれる中、「生産性」についてあらためて考えさせられた。
マネジメントの書でもある。

2017/1/3
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時空を超えたランドスケープ

東京スカイツリーの意匠設計責任者のお話を聞く機会があった。
緻密な構造計算や機能設計に支えられたデザインであることはいうまでもないが、
・下総と武蔵のあいだの両国から見下ろす634メートル(ムサシ)
・東京タワーとCNタワーを超えた場所にある第1、第2展望台
・足元は法隆寺の五重塔がすっぽり収まる高さ
・三角形の下町エリアに相似した象徴
といったように、プロジェクトに関わった人々の思い入れやこだわりが、スカイツリーの意匠に反映されていることが垣間見れ、あらためてプロジェクトの素晴らしさを実感した。

一辺68メートルの正三角形の足元は、頂点に向かって円形に形を変えながらつながる。この三角形の頂点が描く稜線は「そり」、円形に変化するカーブは「むくり」というそうだ。縦横比が9:1という細長のタワーになっている。ちなみにエッフェル塔は3:1だから、いかにスレンダーかがわかる。細い路地から見上げてもタワーの全景が収まるということで、江戸の街にぴったりのタワーであると誇らしげに語っておられた。

まさに、時空を超えたランドスケープである。

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(セミナーに向かう途中、JR某駅のポスター)

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グローバルPMに求められるコアコンピタンス

PMI日本フォーラム2010で、ボッシュの人事部門の方のお話を聴いた。
・部長で20%以上、課長で10%以上のExpats(本国からの派遣マネジャー)は置かないポリシーにしている。
・グローバルマネジャーのポテンシャルでは、「異文化対応力」がもっとも大切だ。
・ドイツの大学では、プロジェクトマネジメントが必須科目となっている。学生はインターンシップでその重要性についても経験済みである。
・グローバルPMはTT型人材であるべき。ICC(インターカルチャーコンピテンス)のうえに、PM知識をはじめ幅広い知識をもっている。

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2か月前オフライン集中全体ミーティングにあたって

当日成果物起点で話を進めることにより、進捗におけるクリティカルパスと、他グループとの連携作業をイメージがはっきりし、他グループとの連携が容易になることを期待する。

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PMPM

これからはPMPMの時代である。
環境マネジメントの権威である吉澤正先生が、MPUFのセミナーでお話されていた。ここでいうPMPM=ポストモダンPMである。

ポストモダンPMでは、ISOにみられる全体的なマネジメントシステムと、個別課題の解決をめざすプロジェクトマネジメントとを融合したアプローチが求められる。単体プロジェクトの成功から、プログラムさらにはポートフォリオへと、より経営に近いところに最近のプロジェクトマネジメントの関心事が向かいつつあるという点では、先日の国際標準化フォーラムにもつながる話だと思った。

現代社会ではシステムが巨大化し、システム間の相互作用もきわめて複雑になっている。組織には「社会的責任を果たすマネジメント」が期待されている。そこではプロジェクト活動を通じた個別課題の解決だけでは不十分であり、優れたマネジメントシステムとその運用を支える組織能力の向上が求められている。と、そんな感じで現状認識をされていた。

セミナーでは、環境マネジメントが抱える課題を切り口にして、社会的責任を果たすマネジメントを考える際のキーワードが示されていた。たとえば次のようなことだ。
・製品開発の上流から下流までの環境配慮(クリーンエネルギー、クリーン素材、省エネ製品開発など)
・企業活動のサプライチェーンにおける環境配慮(有害化学物質管理、グリーン調達、CSR調達など)
・関係性マネジメント(ステークホルダー・エンゲージメント、循環型生産システム、ゼロエミッションなど)
・MFCA(マテリアル・フロー・コスト会計)等の分析評価手法の導入
・持続可能な発展に向けた環境と経済の両立(品質経営の確立、グリーンニューディール政策による雇用創出、環境ビジネスを支える技術開発力の強化、環境にやさしい発電と供給、国家政策との関係)

実は同じことがプロジェクトマネジメントについてもいえるのだ!というオチこそ、吉澤先生が仰っていたPMPMの意味だと思う。
つまり、プロジェクトマネジメントにおいても、これからは人間的側面、倫理や価値観、関係性、環境といった要素が求められ、PMBOKなどにもそのような新しい要素が入っていくだろうというお話。人間的側面といえば「プロジェクトマネジャーは哲学を勉強しなさい」と仰っていたNTTデータの岩本副社長の講演を思い出す。

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プロジェクトマネジメント国際標準化フォーラム

20100115プロジェクトマネジメントの国際標準ISO21500の最新動向についてのフォーラムが開催されました。

1100名入るといわれる九段会館大ホールは満席。申し込みをお断りせざるを得なかった人も数百名いたそうで、注目度の高いイベントでした。(PDUねらいの人も多いと思われますが・・・)

ISO/PC236(プロジェクトマネジメント)国内対応委員会の報告によると、現在CD(コミッティ・ドラフト)が取りまとめられた状態にあり、PMガイドとしては2012年に発行される見通しだそうです。

今回の報告を聴いていて、ISOの検討過程ではわりとヨーロッパ勢の力が強いのだなという認識を新たにしました。必ずしも世界標準=PMBOKということでもないようで、今回出てきたIPMAとかBS6079、PRINCE2といったヨーロッパ系のPM標準のキーワードについても知っておく必要がありそうです。

また、どなたかが述べておられましたが、ガイドの出来映えや善し悪しというよりも、まず31か国の代表者の合意によってつくられた成果物であるという、その事実が大きいと思いました。「木に竹を接いだものであっても美しい」の言葉に関係各位のご尽力が表れていたと思います。日本のITSS(PMのコンピテンシーの部分)の記述がCDの段階で残ったことも誇らしいです。

SO21500が出ると、企業の現場で具体的にどんなインパクトがあるのか?
識者によるパネルディスカッションではいくつかの意見が示され、興味深くお話を伺いました。

PMのISO化によって、現行のやり方の見直しが迫られるとネガティブに捉えるのではなく、グローバルビジネスに対応した共通言語ができたとポジティブに捉えよう、とくに経営層にはポジティブ面を訴えかけていこうというトーンは共通していたと思います。IFRSや環境マネジメントなどグローバル対応が欠かせない課題が山積する企業経営において、今後プロジェクトマネジメントはますます注目されるのは間違いなさそうです。

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PMシンポジウム2009

PMシンポジウム2009(1日目)に参加。
今回のテーマは「時代に克つ~知識から知恵へのプロジェクトマネジメント」であった。

基調講演は2本。

まずロボット博士の古田貴之氏がロボットの最新動向を紹介。実際の最先端ロボットの動画を示しながらのプレゼンは聴いていて楽しかった。「物作り」でなく「物事作り」が必要であるとのメッセージだった。

森ビル専務の森浩生氏の「上海環球金融中心」建設プロジェクトの話も興味深かった。着工から14年、工期中に死亡事故ゼロという偉業を成し遂げた。日本企業の技術力を誇らしく思った。

午後の部。
PMコンセプツ長尾氏のセッションは、オフショア開発の落とし穴について。オフショア開発(グローバルビジネス)では性善説を捨てなければならない。利害対立を避ける日本人のマインドこそ問題であるとのこと。事を穏便に済ませる、相手によく思われたい、関係にヒビを入れたくない、外国人を別基準で対処する、等はすべてPMの基本姿勢として不可。ヌケモレのない契約実務もポイントになりそうだ。

マインドエコー香取氏は、ホールシステム・アプローチ(決めない会議)を紹介していた。数の力や職位によって物事が決まるのではなく、ダイアログを通じて誰もが真に納得できる結論を得るための意思決定の手法だと理解した。前のセッションで聴講したオフショア開発の性悪説と正対的な考え方であるが、こちらの方が日本人のメンタリティーに合いそうな気がした。むろん双方とも不可欠ではある。

ソニー森田氏の発表は、日科技連SQiP研究会の成果であった。ユニークな点は、現場で起きているコミュニケーションミスなどの問題分析に、「思い込み」という視点を取り入れていたことだ。ビジネスのグローバル化等によって多様な価値観をもつ人たちと仕事を進めるうえで、相手の立場や文化、思考について一歩踏み込んだ人間理解が求められているのだと思う。

ニルソフトウェアの河合氏は、リスクマネジメントを組織学習のツールととらえ、PRIMEという具体的方法論を紹介していた。モデルを使ってリスクを見える化し、それらをつなぎあわせて失敗シナリオをつくること自体が学習になる。

タワーホール船堀の展望室からの眺め。
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PMBOKガイド第4版

12月にPMBOKガイドの第4版(英語版)がリリースされました。
マネジメントプロセスは、第3版では全部で44プロセスありましたが、第4版では42プロセスになったようです。以下に主な変更点を挙げておきます。
・統合マネジメントの「プロジェクト・スコープ記述書暫定版作成」が削除された。
・コミュニケーションマネジメントに「ステークホルダー特定」が追加された。
・調達マネジメントにあった6プロセスが、「調達計画」「調達実行」「調達管理」「調達終結」という4プロセスに集約された。
・「プロジェクト終結」→「プロジェクトやフェーズの終結」
・「スコープ計画」→「要求事項定義」
・「コストの予算化」→「予算設定」
・「プロジェクトチームのマネジメント」(監視コントロール)→ 「プロジェクトチームのマネジメント」(実行)
・「ステークホルダー・マネジメント」(監視コントロール)→「ステークホルダーの期待マネジメント」(実行)
・「リスク識別」→「リスク特定」

また、第4版の刊行にあたって、以下の説明がされています。
「要求済み変更、予防処置、是正処置、欠陥修正の議論に関しては、標準的アプローチを採用した。」
何のことだろう?と思って注意深くみてみると、第3版のときにインプットやアウトプットに記述されていた変更(Changes)、変更要求(Change Requests)、是正処置(Corrective Actions)、予防処置(Preventive Actions)、欠陥修正(Defect Repair)等は、第4版ではすべて、変更要求(Change Requests)または承認済み変更要求(Approved Change Requests)に統一されているようです。また、それらの頭にくっついていた要求済み(Requested)、提案済み(Recommended)、承認済み(Approved)、実施済み(Implemented)、更新版(Updates)等の表現が消えていました。

つまり、第3版では、どんなAction(変更、変更要求、是正処置、予防処置、欠陥修正)を施し、それぞれがどんな状態にあるのか(要求済みなのか、提案済み(なのか、承認済みなのか、実施済みなのか、計画自体が更新されたのか)を個別に細かく記述していたけれども、第4版では、統合マネジメントに働きかけるActionをすべて「変更要求」とし、それが承認されたのか承認されていないのかだけを管理するようになった、ということだと思います。

計画(Plan)と実行(Do)の差異をCheckし、必要なActionを施すというPDCAのマネジメントサイクルを、よりシンプルにしたと考えることができそうです。これこそが「標準的アプローチ」なのではないでしょうか。実際、第3版ではRequestedとRecommendedの違いがよく理解できなかったので、個人的にはすっきりした感じです。

その他では、アロー・ダイアグラム法(ADM)が削除されていたり、Interpersonal Skills(対人関係スキル)を説明した付録が追加されたりしています。対人関係スキルには次の8項目が挙げられていますが、かなり雑に訳してみたので間違いがあったらご容赦を。

Leadership:
一般論として、リーダーシップは人を通じて事をなす能力だといわれる。威嚇や服従ではなく、尊敬や信頼にもとづく効果的なリーダーシップを発揮しなければならない。効果的なリーダーシップの発揮には、ビジョンが共有され、関係者が動機づけられている立ち上げフェーズが特に重要である。

Team building:
優れたリーダーシップと良好なチーム形成は、チームワークをもたらす。チーム形成活動は現在進行形で行われるべきものであり、プロジェクトをとりまく環境変化にあわせて、プロジェクトマネジャーはチームを維持継続させる努力をしなければならない。

Motivation:
プロジェクト活動における動機づけは、メンバーに最大の満足をもたらす。それらは、経済的報酬にも換えがたい達成感や成長、職務への充実といったものである。

Communication:
コミュニケーションは、プロジェクトの成否を決定づけるもっとも大切な要因として捉えられてきた。プロジェクトマネジャーは、組織、文化の違い、メンバーの個性など、状況に応じて効果的なコミュニケーションスタイルを意識しなければならない。なかでも傾聴スキルは重要だ。

Influencing:
影響力は、メンバーを協働させ、共通目標に向かわせるために不可欠なものである。率先垂範すること、意思決定を明確にすること、メンバーに合わせて柔軟なスタイルをとること、長期的な協力関係をつくることなど。

Decision making:
プロジェクトマネジャーが使う典型的な問題解決スタイルには次の4つがある。命令、相談、合意、運任せ。そこには時間的制約、信用、品質、承認などが作用する。プロジェクトマネジャーやチームは、しばしば、次に示す問題解決の6段階モデルを使う。①問題定義、②解決策作成、③優先順位づけと選択、④行動計画、⑤計画の評価、⑥ノウハウの獲得。

Political and cultural awareness:
グローバルな環境でプロジェクトを進めるためには、文化の違いなど多様性(Diversity)への理解や配慮が求められる。

Negotiation:
ネゴシエーションは、関係者と意見交換したり合意するための戦略である。ネゴシエーションを成功に導くには、次のようなスキルが有効だろう。状況分析、ニーズとウォンツの識別、地位や役職ではなく関心事にフォーカスする、現実的な価格交渉、Win-Winなど。

まあ、第3版から第4版へのバージョンアップにあたって、根幹にかかわる大きな変更はないと思われます。あえていうなら、英語版においてすべてのプロセス名が「名詞+動詞」の形式に統一されるなど、表記が洗練され、より分かりやすくなった印象を受けました。

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PMBOKはバドワイザー?

会社帰り、MPUF主催のセミナーに参加してきた。2時間で旬のテーマを解説してくれるので大変助かる。きょうは「世界のプロジェクトマネジメント動向」について、PMAJ理事長の田中弘氏が講演された。

P2Mは日本発のPMモデルであり、イノベーションが求められている今、ビジネスモデル開発までを含んだP2Mへの期待は大きく、世界からも注目されているそうだ。また、P2Mの神髄は「多神教」である。したがってPMBOKとP2Mは両立する。

世界のPM資格保有者は約75万人といわれている(うちPMPは29万人)。日本国内でも、IT業界を中心にやはり圧倒的に「PMBOK」だが、欧州ではむしろ英国の「Prince2」のほうが普及しているという。PMBOKが、その親しみやすさ、読みやすさからバドワイザービールだとすれば、P2Mはシングルモルト(田中氏は芋焼酎というが)であり、堅牢かつ厳格なプロセスをもつPrince2は、スコッチウイスキーあるいはCookBook(料理書)のようだという比喩が面白かった。

PMの高等教育では、日本は世界に大きな遅れをとっている。中国では工学系96校、MBA系25校でPM修士課程があり、年間6000名ものPM修士を輩出している。駅のキオスクでPM(「項目管理」というらしい)関連の雑誌が常時販売されているという信じがたい話もあった。

田中氏はフランスのESC Lille教授でもあるが、欧州のPMモデル標準や大学カリキュラムには、SSM(ソフト・システムズ・メソトロジー)などの方法論が入っているという。ベストプラクティスにもとづくPMプロセスのみならず、自分のアタマで考え抜き、新しい価値を創出するようなプロジェクトマネジャー、そしてプロジェクトマネジメントのあり方が求められている、ということだろう。

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知識組替えの衝撃

PDU確保もかねてMPUF主催のセミナーに参加してきた。講演タイトルは「知識組替えの衝撃~現代の産業構造変化の本質」。先に経済産業省が出した報告書の解説であるが、なかなか興味深い話だったので、要旨をメモしておこう。

現代の産業構造には、「グローバル化」「オープン化」「知識経済化」という3つの潮流がみられる。従来のピラミッド型の産業構造は、いまや砂時計型の産業構造に変わりつつある。これは、製造業だけでなく、金融、情報、医療、農業などあらゆる産業で起きている。

わが国には世界に誇りうる価値がある。
たとえば、製造現場での技術力やものづくりのノウハウ、環境関連技術であり、人々の社会的な問題意識の高さ(「もったいない」など)であり、クールジャパンと呼ばれるコンテンツやファッション、日本料理、伝統工芸などの衣食住をカバーする日本文化である。しかしながら、わが国には、グローバル化、オープン化、知識経済化という産業構造変化に対応して、組織や業種、市場(国境、地域)、ものづくりとサービスといった境界を超えて、これらを組み替え、グローバルなトレンドを創り出す力が欠けている。

日本の中小企業は自立しなければならない。
これまでの日本の中小企業は、系列取引を通じてセットメーカーとともに海外に進出するか、最終製品に組み込まれて輸出しているだけであった。これに対しドイツの中小企業は、田舎に立地しているものの、直接海外を相手にビジネスをしている。彼らは直販によってブローバルな顧客ネットワークを開拓、維持している。わが国の中小企業も、技術力をもとにグローバル企業として「第2の創業」が必要な時代になりつつあるし、それは十分可能である。工業デザイナーの奥山清行氏が手がける山形工房や、iPodのステンレスカバーの加工を引き受けている新潟県燕市の磨き職人などの例もある。

個々の日本企業は優れた技術をもっている。
しかし、それらは往々にして「埋もれた技術」や「宙に浮いた技術」になっていることも多い。それらの技術は使われなければ宝の持ち腐れである。外資系企業やファンドはそのことをよく知っており、インテレクチャル・ベンチャーズのように、日本の企業や大学がもっている特許を買い集め、他に売ることをビジネスにしている会社もある。技術をどう使ったらいいかを知るには、発明を発見するためのインフラも必要である。「イノベーション創造機構」はそういう経緯で創設された。イノベーションの方向性を的確に見極めるには、しっかりと顧客ニーズを把握することであり、顧客との共創が不可欠になってきている。つまり、「オープンイノベーション」にいかに対応していくかである。

「ものづくり」と「サービス」は接近、融合している。
ダイセル化学工業の網干(あぼし)工場は、見学申込が殺到し数か月待ちだという。組立加工産業におけるカイゼン方式をプロセス型産業に適用した成功事例であり、製造原価20%削減を達成したそうだ。興味深いのは、オペレーションを含めた現場に蓄積されたノウハウを横河電機と連携し、知的生産支援システムとして、他社に販売していることである。ようするに化学産業が知識産業化した事例といえる。プロセス型産業を環境知識産業とみなせば、化学、鉄鋼、プラントメーカーの境目はなくなる。鉄鋼産業、エンジニアリング産業等との知識融合によって、環境ソリューションサービスとして成長していくことで、環境技術分野で世界をリードすることにもつながろう。

トレンドは必ずしも欧米発ではない。
中国で日本のファッション誌の翻訳版が爆発的に売れているそうだ。しかも、現地のファッション誌が7~8元なのに比べ、日本のものは22~23元と3倍近い価格にもかかわらず、女性向けファッション誌の売れ行き上位を独占しているという(Ray、ef、ViVi、MINAの4誌で55%)。このことは、80年代後半からつくられてきた多様なファッションカテゴリーを、日本が海外に向けて発信していることを意味する。トレンドは必ずしも欧米発ではなくなっており、ジャパンクールを活かして日本から発信しうる可能性がある。日本発のフレームワークで、各地域の消費者の嗜好パターンやライフスタイルを分析していけば、グローバル市場のマーケティングに役立つインフラ消費インテリジェンス基盤をつくることにもなる。

このように、製品やサービスに込められた知識が、新たな付加価値を創造する時代になりつつある。市場、業種、組織といった垣根を超えた知識の大胆な新結合こそ「知識組替え」である。こうした知識組替えと新結合は、あらゆる産業分野で、また大企業か中小企業化を問わず求められているのである。

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